前言
     在闡述我們整個項目之前，我們先來了解一下如今養(yǎng)老地產(chǎn)在險企中的行業(yè)地位：
     簡單的說，目前險企針對養(yǎng)老地產(chǎn)這塊大蛋糕可闡述為：“險企跨界合作共謀發(fā)展”：
     近年來，傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)商、險資紛紛高調(diào)宣布布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，就連中石化、首鋼之類企業(yè)也跨界進入。據(jù)深圳市中金普華管理咨詢有限公司針對養(yǎng)老地產(chǎn)的市場調(diào)研，不完全統(tǒng)計顯示，截至2016年，有35家上市公司已經(jīng)涉足或擬進入養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域，其中以房企、險企為主。 從非上市公司的角度來看，根據(jù)公開資料及中金普華梳理，全國已經(jīng)有80家房地產(chǎn)企業(yè)進入養(yǎng)老地產(chǎn)；有17家險企已進入或擬進入養(yǎng)老地產(chǎn)。
    從險企來看， 2016年10月22日，11家保險公司簽約加入“中國保險養(yǎng)老社區(qū)聯(lián)盟”。該聯(lián)盟旨在為保險公司和地產(chǎn)企業(yè)打造一個資源整合的平臺，建立資產(chǎn)池，助力保險公司發(fā)展養(yǎng)老社區(qū)，助力地產(chǎn)企業(yè)去庫存和轉(zhuǎn)型發(fā)展，并助力雙方跨界合作實現(xiàn)互惠互利。
從地產(chǎn)公司來看，有萬科、萬達、遠洋、保利、復(fù)興、綠城等房企進入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，進入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)一方面源于這些房企的轉(zhuǎn)型需求，另一方面，加速的人口老齡化，也為這些房企提供了想象空間。
無論是房企險企，還是其他機構(gòu)，涉足養(yǎng)老地產(chǎn)無疑瞅準(zhǔn)了日益龐大的老齡人口。截至2015年年底，我國60歲以上老年人口為2.22億人，占全國總?cè)丝诘?6.1%。預(yù)計從2022年到2030年，中國老齡化進入急速發(fā)展階段，將由2.58億人增長到3.71億人，年均增長1，260萬人。
在此同時，首先險企面臨的第一大困境為： “盈利之困”：
與入住率息息相關(guān)、并被外界長期詬病的，是養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的盈利能力。 誠然，中國人口老齡化意味著養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將釋放巨大的經(jīng)濟能量。據(jù)測算，2015年末，我國60周歲及以上老人有2.22億，占到總?cè)丝诘?6.1%，而到21世紀50年代，我國老年人數(shù)量將超過4億人，平均每3個人中就有1個老年人，而目前中國養(yǎng)老市場帶來了約4萬億元人民幣的商機，到2030年可能增至13萬億元。因此，面臨轉(zhuǎn)型困惑的房企紛紛加入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)軍團：除了萬科，還有保利、恒大、綠城、金地、遠洋地產(chǎn)等。
然而，與賣房的巨大利潤相比，養(yǎng)老領(lǐng)域很難真正從現(xiàn)金流上賺錢。 “有的城市房子一平米可以賣10萬元，但一個項目一個月可能都賺不了那么多。”
首先算了一筆賬：以城花店雙人房收費（不收取一次性購置費方式）為例，入住的13位老人，8個一級護理（平均6500元/人/月），2個二級護理（5700元/人/月），3個三級護理（5300元/人/月），每月可預(yù)見收益為7.93萬元。據(jù)了解，僅就經(jīng)營費用和收入而言，目前城花店仍未做到收支平衡。
 “而近郊的客戶往往是首次置業(yè)，比較年輕，父母也比較有活力，還沒有養(yǎng)老的需求，因此倒逼我們必須做市場化的考慮，要有獨立行走的能力后，才能出來找合適的物業(yè)進行改造，市場、客戶在哪里，我們就在哪里。”
    其次險企面臨第二大困境為：“資源、信息之困”
    我們先從險企投資養(yǎng)老地產(chǎn)項目的金額開始分析：一個高端養(yǎng)老產(chǎn)品的發(fā)行，對應(yīng)出與之匹配的投資金額不成正比。例如：隨便幾個項目的投資就是上百億，而入住率與收益之間的核算，回報周期至少是二十年以上。
    在從資源與信息的掌握情況來分析：雖然目前險企在資源共享上做出了“跨界整合”的重大決策，但是資源共享有限、信息匹配不對稱、信息與資源“量”的局限使整個“跨界整個”目前還處于一個孵化、萌芽階段。如果把“全國資源、信息整合”視為成熟期，則距離“成熟期”落地時間保守估計，在國家政策大力支持與扶持的情況下，至少以二十年為單位計算，或許更長。
     其三就是入住率低與盈虧平衡點高的問題：
     入住率低：
     拿椿萱茂·雙橋老年公寓比喻，遠洋地產(chǎn)在這個項目中涉足了對服務(wù)水平要求更高的失智照護領(lǐng)域，共134個房間。目前，雙橋項目的入住率約為45%，青塔項目在2015年投入運營，目前入住率約為20%.。
    盈虧平衡點高：
以200~300張床位為例，運營3年左右，如果入住率達到80%，意味著項目是成功的。北一般而言，入住率達到70%~80%，是養(yǎng)老機構(gòu)的盈虧平衡點。
    經(jīng)總結(jié)，不難看出造成以上困境的根本，在于閑置資產(chǎn)太多。雖然目前各大保險公司發(fā)現(xiàn)了這個問題，并進行了一定的資源整合共享戰(zhàn)略，但是距閑置資產(chǎn)“市場化---客戶在哪，市場在哪，我們就在哪“這一目標(biāo)尚遠。
      基于以上原因：金聯(lián)盛世電子商務(wù)集團有限公司創(chuàng)始人李鴻恩，經(jīng)過前后五年的測試與開發(fā)，投資數(shù)億人民幣打造的“共享交互大系統(tǒng)”將消除以上險企、地產(chǎn)商所面臨的的困境，類似于共享單車、U步的模式，并且以“超塵逐電”之勢，五年內(nèi)實現(xiàn)全國地產(chǎn)、險企、發(fā)行產(chǎn)品的資源整合。在整個項目藍圖規(guī)劃中，險企在前期無任何投資的情況下，就可實現(xiàn)盈利；地產(chǎn)商在0資金的情況下，即可啟動整個項目，發(fā)行的養(yǎng)老產(chǎn)品—將輻射至全國各省市，使養(yǎng)老產(chǎn)品的區(qū)域規(guī)模全國化、養(yǎng)老地產(chǎn)資源共享化、險企發(fā)行銷售產(chǎn)品“火爆化”。共同實現(xiàn)閑置資源共享互助互贏的新局面。

第一章 執(zhí)行摘要
1.1 項目背景
共享經(jīng)濟，一般是指以獲得一定報酬為主要目的，基于陌生人且存在物品使用權(quán)暫時轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟模式。其本質(zhì)是整合線下的閑散物品、勞動力、教育醫(yī)療資源。有的也說共享經(jīng)濟是人們公平享有社會資源，各自以不同的方式付出和受益，共同獲得經(jīng)濟紅利。同時，在剛剛結(jié)束的2016年兩會上，“共享經(jīng)濟”也成為熱議的話題，成本低、使用方便、快速靈活是共享經(jīng)濟的特點。
1.1.1地產(chǎn)業(yè)共享
隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)力和社會財富快速提升，經(jīng)濟過剩成為全球新問題。經(jīng)濟過剩帶來了經(jīng)濟剩余資源，在企業(yè)層面體現(xiàn)為閑置庫存和閑置產(chǎn)能，在個人層面則表現(xiàn)為閑置資金、物品和認知盈余。共享經(jīng)濟，恰恰是一種通過大規(guī)模盤活經(jīng)濟剩余而激發(fā)經(jīng)濟效益的經(jīng)濟形態(tài)。
因此，在一些閑置資產(chǎn)多的行業(yè)，越有可能通過“共享經(jīng)濟”模式進行資源整合，從而創(chuàng)造新的價值。在房地產(chǎn)行業(yè)，這樣的改變已經(jīng)悄然發(fā)生。花樣年董事局主席潘軍認為，房地產(chǎn)過去都是以制造增量為主，很少有人去關(guān)注存量，地產(chǎn)商也多數(shù)以開發(fā)為主，而忽略了運營和服務(wù)。隨著房地產(chǎn)市場進入下半場，在供過于求的行業(yè)格局下，無論是萬科試水“先租后售”、 潘石屹的SOHO3Q、毛大慶的創(chuàng)客工場都是盤活已有資產(chǎn)，存量物業(yè)的盤活與運營有望成為房地產(chǎn)市場的下一個金礦。
在業(yè)內(nèi)人士看來，房地產(chǎn)被認為下一輪共享經(jīng)濟盛宴的主要目標(biāo)，就在于房地產(chǎn)市場在經(jīng)歷了20年的開發(fā)后，積累了大量的存量物業(yè)。
調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國房地產(chǎn)市場的沉淀房屋有2.2億套，城鎮(zhèn)住宅市場的整體空置率達到22.4%，城鎮(zhèn)空置房為4898萬套。在共享經(jīng)濟時代，滴滴、快的與Uber正是通過盤活閑置的租賃車資源，獲得了巨大的成功。
     作為在整個房地產(chǎn)中閑置資源最多的度假與養(yǎng)老物業(yè)被認為最有可能成為下一個釋放“共享經(jīng)濟”能量的行業(yè)。共享經(jīng)濟的魅力就在于，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，讓資源利用更有效率。
1.1.2 險企養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè)
隨著老齡化社會的到來，險企嗅到先機紛紛加入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈的行列。例如：泰康人壽斥資43億興建的國際標(biāo)準(zhǔn)大型綜合醫(yī)養(yǎng)社區(qū)——泰康之家·申園在上海松江正式投入運營。
 與傳統(tǒng)養(yǎng)老院相比，保險養(yǎng)老地產(chǎn)軟硬件條件非常優(yōu)越，套間內(nèi)，家具、電器、24小時呼叫系統(tǒng)等一應(yīng)俱全，日常生活服務(wù)、專業(yè)護理、醫(yī)療問診、康體娛樂等。入住后，不但醫(yī)師牽頭健康管理，聯(lián)動護士、社工、生活管家、康復(fù)師、營養(yǎng)師等，滿足居民個性化醫(yī)療需求，提供24小時私人醫(yī)生服務(wù)。而且，還配建了大型全科門診。
但保險養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè)缺點也隨之可見，
缺點一：門檻高
除繳納20萬元押金外，還需花數(shù)十萬，上百萬辦一張財富保險卡。此外，根據(jù)居室大小不同，每人每月得花費數(shù)千元的基礎(chǔ)月費，餐飲費等另外“掏腰包”。以一居室為例，一個人月租費就是6800元，大的兩居室兩位老人月費17200元，餐費預(yù)計每人每月1800元另計。費用不菲，入住的是些什么人？根據(jù)深圳市中金普華管理咨詢有限公司調(diào)查評估顯示，其中65%擁有大學(xué)（含大專）及以上的文化程度，其中有不少子女在海外，甚至更有定居海外的老人回滬入住申園，選擇機構(gòu)養(yǎng)老。
缺點二：保險公司投資回報周期長
拿康泰投資的“泰康之家楚園”比喻，泰康近年來投入200億建養(yǎng)老社區(qū)，堅守市場，做塔尖上的‘小眾’高端人群。但是其董事長陳東升說：“做好了10年不賺錢的準(zhǔn)備”，十年不賺錢意味著回報周期極有可能長至二十年，甚至三十年以后。由此看出如今國內(nèi)各家知名保險公司亦紛紛看好養(yǎng)老社區(qū)前景，重金布局健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)市場的同時，不惜忽略地產(chǎn)業(yè)的“閑置率”的行業(yè)痛點，與投資回報過長的劣勢。
1.1.3 保險業(yè)與養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè)的有機結(jié)合
基于以上原因，金聯(lián)盛世電子商務(wù)集團有限公司充分抓住市場，打造的“共享交互大系統(tǒng)”，充分規(guī)避了保險業(yè)投資的風(fēng)險，極大縮短保險業(yè)投資養(yǎng)老地產(chǎn)的回報周期，使保險社區(qū)、酒店在全球“遍地開花“；同時盤活房地產(chǎn)閑置資源，從而實現(xiàn)”互創(chuàng)共贏“的經(jīng)濟新局面。
1.2 項目概述
1.2.1共享交互大系統(tǒng)簡介
由金聯(lián)盛世電子商務(wù)集團有限公司打造的“共享交互大系統(tǒng)”可簡單闡述為：“集互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)（房地產(chǎn)、體育產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、藝術(shù)品等）、證券化、保險、易貨、票據(jù)、交易為一體的綜合性交互系統(tǒng)“，載體由體驗中心、應(yīng)用中心、交易中心、產(chǎn)品中心、招投標(biāo)中心、合同中心、建設(shè)施工中心、證券化中心、結(jié)算中心、管理中心十大模塊組成，各模塊既相互聯(lián)系又相互獨立。

目錄
前言 5前言 9
第一章 執(zhí)行摘要 15
1.1 項目背景 15
1.1.1地產(chǎn)業(yè)共享 15
1.1.2 險企養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè) 16
1.1.3 保險業(yè)與養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè)的有機結(jié)合 17
1.2 項目概述 17
1.2.1共享交互大系統(tǒng)簡介 17
1.2.2實現(xiàn)共享交互大系統(tǒng)共贏共享總覽 18
1.2.3 合作項目養(yǎng)老+保險+互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)操作流程概述 18
1.2.4  平臺的獨特性 21
1.3  項目系統(tǒng)功能概述 21
1.3.1實景看項目模塊功能（用戶功能） 21
1.3.2產(chǎn)品管理模塊功能（用戶功能） 21
1.3.3產(chǎn)品銷售管理模塊功能（用戶功能） 22
1.3.4工廠化生產(chǎn)管理模塊功能（地產(chǎn)設(shè)計功能） 22
1.3.5 招標(biāo)管理模塊功能（地產(chǎn)建造招標(biāo)管理功能） 23
1.3.6合同管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 24
1.3.7項目管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 24
1.3.8所有證券化管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 24
1.3.9結(jié)算管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 25
1.3.10統(tǒng)計分析模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 25
1.3.11基礎(chǔ)信息管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 25
1.3.12系統(tǒng)管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 26
1.3.13共享管理模塊功能（用戶操作功能） 26
1.3.14 交易系統(tǒng)管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 27
1.3.15營帳系統(tǒng)管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 27
1.3.16票據(jù)系統(tǒng)管理模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 27
1.3.17債務(wù)易貨系統(tǒng)模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 28
1.3.18足球票務(wù)模塊功能（系統(tǒng)平臺對接功能） 28
1.3.19 共享交互大系統(tǒng)總述 28
1.4 投資亮點 29
1.4.1    合作的必要性 29
1.4.1.1  保險公司合作的必要性 31
1.4.1.2  上市公司合作的必要性 31
1.4.1.3  地產(chǎn)商合作 的必要性 32
1.4.2共享系統(tǒng)的可行性 32
第二章 項目介紹 34
2.1 項目名稱 34
2.2 項目共享系統(tǒng)內(nèi)容 34
2.3 項目共享優(yōu)勢 34
2.4 項目共享愿景 34
2.5 投資金額 34
2.6 項目承辦單位概況 36
2.6.1 公司名稱 36
2.6.2 公司簡介 36
2.6.3 公司發(fā)展情況 36
2.6.4 共享交互大系統(tǒng)執(zhí)行團隊 36
2.7 資金來源 38
2.8 搭建周期 38
2.9  系統(tǒng)主要搭建內(nèi)容及規(guī)模 38
2.10 主要產(chǎn)品規(guī)模 44
2.11 項目投資回收期 44
2.12 財務(wù)指標(biāo)匯總 44
第三章   項目行業(yè)市場分析 48
3.1  全國養(yǎng)老地產(chǎn)與險企結(jié)合市場分析 48
3.1.1  2014-2016年養(yǎng)老地產(chǎn)與險企結(jié)合市場總結(jié) 48
1. 發(fā)展規(guī)劃：十三五規(guī)劃引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，醫(yī)養(yǎng)結(jié)合貫穿始終 49
2. 專項看點：盤活存量支持供給、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合模式深化落地、養(yǎng)老金融上升為國家戰(zhàn)略 49
3. 先鋒力量：基層養(yǎng)老、科技養(yǎng)老探尋養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)新模式 51
3.1.2  2017-2022年養(yǎng)老地產(chǎn)與險企結(jié)合市場變化分析 53
1. 發(fā)展方向：注重服務(wù)，實現(xiàn)從養(yǎng)老地產(chǎn)到養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)加速推進 54
2. 發(fā)展方式：收并購、強強聯(lián)合及投資為主要形式 54
3. 行業(yè)創(chuàng)新：新服務(wù)、新模式帶動養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展 55
3.1.3  2017-2022年養(yǎng)老地產(chǎn)與險企結(jié)合市場趨勢展望 56
1. 人口：老齡人口規(guī)模遞增，細分市場發(fā)展存機遇 56
2. 政策：居家、社區(qū)養(yǎng)老將繼續(xù)成為政策關(guān)注重點 57
3. 供需：養(yǎng)老市場供需對接兩難待化解 57
4. 險企及產(chǎn)品：去地產(chǎn)化、細化服務(wù)成趨勢，適老化改造存空間 58
3.2.3  養(yǎng)老地產(chǎn)與險資企業(yè)行業(yè)市場痛點 59
3.2.3.1  養(yǎng)老地產(chǎn)行業(yè)市場痛點 59
1、中國養(yǎng)老地產(chǎn)行業(yè)痛點 59
2、國際養(yǎng)老地產(chǎn)破局 60
3.2.3.2 險資企業(yè)行業(yè)痛點 60
1、 投資額度巨大 60
2、投資回報和入住率還是問號 61
3、醫(yī)療管理考驗保險公司 62
3.2.4  項目的搭建解決行業(yè)痛點分析 63
3.3 全國酒店市場分析 64
3.3.1 中檔酒店市場規(guī)模和投資熱點 64
3.3.2中檔酒店消費人群畫像 67
3.3.3中檔酒店市場主流品牌實際業(yè)績表現(xiàn)分析 70
3.4  項目房地產(chǎn)業(yè)＋險企+共享交互實現(xiàn)分析 72
3.4.1 如何實現(xiàn)養(yǎng)老地產(chǎn)（酒店）共享 72
第四章  商業(yè)模式與SWOT分析 74
4.1 項目的商業(yè)模式 74
4.2 項目的五種戰(zhàn)略規(guī)劃詮釋與戰(zhàn)略選擇 74
4.2.1 滾雪球戰(zhàn)略 74
4.2.2"保齡球"戰(zhàn)略 75
4.2.3"采蘑菇"戰(zhàn)略 75
4.2.4"農(nóng)村包圍城市"戰(zhàn)略 75
4.2.5"遍地開花"戰(zhàn)略 76
4.2.6  戰(zhàn)略選擇 76
4.3 SWOT分析 76
4.3.1 項目投資SWOT分析 76
4.3.2 項目SWOT戰(zhàn)略分析 77
1、增長性戰(zhàn)略（SO）戰(zhàn)略 78
2、多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）戰(zhàn)略 78
3、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）戰(zhàn)略與防御型戰(zhàn)略（WT）戰(zhàn)略 78
第五章 項目產(chǎn)品與服務(wù) 79
5.1 產(chǎn)品名稱與服務(wù) 79
5.1.1  保險公司發(fā)行產(chǎn)品 79
5.1.2 共享酒店產(chǎn)品內(nèi)容 79
5.1.2 服務(wù)流程與產(chǎn)品價格定位 80
1、服務(wù)流程定位 80
2、價格定位與押金定位 80
5.2 產(chǎn)品適用領(lǐng)域細分 82
5.3  產(chǎn)品實現(xiàn)與典型客戶 82
第六章  項目實現(xiàn)與運營計劃 84
6.1  項目實現(xiàn)計劃 84
6.2 項目投資計劃規(guī)劃分析 84
6.3 項目運營計劃分析 85
6.3.1  平臺運營計劃 85
6.3.2  項目運營平臺運營計劃 85
第七章  項目財務(wù)指標(biāo)分析 87
第一部分    平臺財務(wù)分析 87
7.1  總投資額分析 87
7.1.1 固定資產(chǎn)投資額 87
7.1.2  項目總投資 87
7.2  項目盈利點分析 88
7.2.1  項目盈利點分析 88
7.2.2  項目營業(yè)收入分析 88
7.3  項目成本分析 88
7.3.1  項目運營成本分析 88
7.3.2  項目其他成本分析 89
7.3.3  項目總成本分析 89
7.4 財務(wù)指標(biāo) 89
7.4.1財務(wù)內(nèi)部收益率FIRR 89
7.4.2財務(wù)凈現(xiàn)值FNPV 90
7.4.3項目投資回收期Pt 90
7.4 總投資收益率（ROI） 91
7.5  合作者貢獻 92
7.5.1  共享交互大系統(tǒng)貢獻 92
7.6.2  保險公司合作者貢獻 93
7.7 合作者權(quán)益 93
7.7.1  共享交互大系統(tǒng)合作者權(quán)益 93
7.7.2  保險公司合作者權(quán)益 93
第二部分  險企財務(wù)分析 95
7.1  總投資額分析 95
7.2  項目盈利點分析 95
7.2.1  項目盈利點分析 95
7.2.2  項目營業(yè)收入分析 96
7.3  項目成本分析 96
7.3.1  項目運營成本分析 96
7.3.2  項目其他成本分析 96
7.3.3  項目總成本分析 97
7.4 財務(wù)指標(biāo) 97
7.4.1財務(wù)內(nèi)部收益率FIRR 97
7.4.2財務(wù)凈現(xiàn)值FNPV 98
7.4.3項目投資回收期Pt 98
7.4 總投資收益率（ROI） 99
第八章   項目實施風(fēng)險與建議 102
8.1 項目實現(xiàn)風(fēng)險 102
8.2 項目實現(xiàn)建議 102
第九章 項目可行性與必要性總結(jié) 103